Organisation et ressources humaines
Organisation et ressources humaines
Le principe de subsidiarité, qui consiste à confier la responsabilité de l’action à l’entité la plus proche du terrain et la plus apte à traiter la tâche, est ancien : on considère qu’on le doit à l’origine à Johannes Althusius, qui en a posé les bases philosophiques au 17ème siècle. Il a connu un renouveau en management public quand il a été intégré à la législation communautaire, avec le traité de Maastricht qui instaure que les décisions doivent être prises non pas de façon centrale, mais au niveau le plus pertinent et le plus proche possible des citoyens. La décentralisation, qui repose sur les mêmes fondements, en est aussi une illustration au niveau national. Mais cette idée n’a pas vocation à rester l’apanage du public : l’acte 3 doit se jouer au niveau de l’entreprise, qui peut transposer ces principes en un modèle managérial qui lui permettra d’allier réactivité et innovation.
Le jacobinisme est mort… vivent les décentralisations !
Pour Henri Duchemin, consultant, « la pyramide est la représentation la plus classique de l’organisation de l’entreprise. Le sommet du triangle concentre pouvoir et puissance, s’appuie sur une base plus ou moins large, et les informations circulent du haut vers le bas, parfois dans l’autre sens ». Une vision jacobiniste de l’entreprise, où le pouvoir est exercé de façon autoritaire et centralisée par une petite élite, qui reste en effet très répandue aussi bien dans l’opinion publique que dans la conception qu’en ont encore quelques dirigeants. Et pourtant les limites du modèle ont pu être observées : manque de réactivité, créativité bridée, absence d’adaptation aux réalités du terrain… Comme l’observe Benoît Arnaud, le directeur de l’Edhec Management Institute, « la grosse structure très hiérarchisée, née de l’incorporation de nombreux officiers américains à la fin de la Seconde Guerre Mondiale, ne fonctionne plus. On se rend compte que la multiplication des procédures et des contrôles déresponsabilise et tue l’innovation ». Autant d’écueils que l’on peut éviter en mettant en place des structures décentralisées, qui présentent de nombreux avantages tant organisationnels qu’économiques et humains.
Les vertus de la subsidiarité : réactivité, adaptabilité et créativité favorisées
Certaines entreprises ont fait de la décentralisation leur modèle organisationnel et managérial. Pour elles, l’un des premiers avantages de ce mode de fonctionnement est qu’il permet de s’adapter au terrain et à ses particularités. C’est ce qu’explique William Weldon, le CEO de Johnson & Johnson, entreprise pharmaceutique mondiale dont l’organisation s’appuie résolument sur le principe de décentralisation (avec une famille de 250 sociétés dans 57 pays). Il cite notamment l’exemple du Japon pour montrer comment la structure de son groupe lui permet de s’adapter aux spécificités locales et donc d’être plus efficient sur le terrain. Une réalité qui se vérifie aussi au niveau national, comme le prouve le fonctionnement de Cofely Ineo, entreprise française du génie électrique, des systèmes d’information et de communication et des services associés.
Avec 15 000 collaborateurs, et 300 implantations en France, Cofely Ineo parvient grâce à son organisation décentralisée à « renforcer sa proximité, sa réactivité auprès de ses clients ». Cette réactivité et cette proximité lui permettent de se positionner sur des projets complexes notamment auprès des collectivités locales (partenariats public-privé sur des marchés d’éclairage public et d’économie d’énergie, réalisation du tramway de Dijon…). Guy Lacroix, le PDG de Cofely Ineo, déclare ainsi : « En cohérence avec notre organisation, nous avons développé des principes d’action et de décision qui correspondent à un modèle de management permettant de prendre des décisions au plus près du terrain, au plus près du client ». Les succès et la bonne santé de l’entreprise lui permettent d’affirmer : « notre modèle entrepreneurial […] demeure notre force essentielle, en nous donnant beaucoup de solidité et beaucoup de souplesse ». La décentralisation permet donc de s’adapter aux marchés locaux et d’agir rapidement, et avec pertinence, au niveau où il le faut. Mais cette délégation de responsabilité permet aussi de favoriser les innovations.
C’est un autre argument qui est mis en avant par William Weldom de Johnson & Johnson lorsqu’il explique les bienfaits de son organisation : « it allows different people with different skills, different thoughts, to bring together different products and technologies to satisfy the unmet needs of patients or customers ». Une vertu du modèle qui n’a pas échappé non plus à Cofely Ineo. Guy Lacroix déclare ainsi que la force de leur modèle entrepreneurial, et sa logique collaborative, permettent de développer « la force de synergie de nos entités de proximité et de spécialités, dans un véritable engagement de co-innovation, de capitalisation sur le partage de nos savoir-faire et d’efficacité de notre potentiel de réalisation ».
Pas de décentralisation sans confiance et autonomie
La structure décentralisée présente donc des avantages indéniables tant en terme d’organisation que d’efficacité, mais elle ne peut fonctionner sans qu’au niveau managérial, soient mis en place les conditions de son succès : l’autonomie et la confiance.
Jean-René Fourtou avait déclaré en 1989 : « la mise en œuvre du principe de subsidiarité conduit donc à un principe capital : l’autonomie, celle-ci est probablement l’élément fondamental de la nouvelle structure des entreprises de demain ». Car il ne peut y avoir décentralisation réelle sans autonomie des différents centres de décision. C’est ce que l’on nomme « co-responsabilité » chez Cofely Ineo. Pour Guy Lacroix, « notre modèle confirme sa force, car il développe la responsabilité à tous les niveaux de notre entreprise. Mais ce modèle ne fonctionnerait pas s’il n’était pas piloté en cohérence par un véritable management de co-responsabilité ». C’est pourquoi « la responsabilité individuelle et collective est ainsi développée à tous les niveaux de l’entreprise ».
Et ce partage de responsabilité ne pourrait lui-même pas exister sans confiance et donc respect, valeurs indispensables pour que la délégation soit sincère et efficace. Finalement, c’est un socle de valeurs humaines qui permettra aux vertus du modèle de s’exprimer pleinement. C’est là un critère qui n’a pas été négligé chez Cofely Ineo : « nos stratégies sont ambitieuses, mais elles sont fondées sur des valeurs humaines, tant dans la qualité des relations que nous partageons avec nos clients, que dans la confiance que nous partageons au sein de l’entreprise ».
Concilier efficacité économique et respect de l’humain
L’application du principe de subsidiarité en entreprise est donc une opportunité, tant du point de vue de l’efficacité que du point de vue humain, car il oblige, pour être fonctionnel, à faire confiance et à laisser les collaborateurs exercer leur autonomie et leurs responsabilités. Un exemple de cercle vertueux susceptible d’inspirer bien des organisations.
Pour Henri Duchemin, consultant, « la pyramide est la représentation la plus classique de l’organisation de l’entreprise. Le sommet du triangle concentre pouvoir et puissance, s’appuie sur une base plus ou moins large, et les informations circulent du haut vers le bas, parfois dans l’autre sens ». Une vision jacobiniste de l’entreprise, où le pouvoir est exercé de façon autoritaire et centralisée par une petite élite, qui reste en effet très répandue aussi bien dans l’opinion publique que dans la conception qu’en ont encore quelques dirigeants. Et pourtant les limites du modèle ont pu être observées : manque de réactivité, créativité bridée, absence d’adaptation aux réalités du terrain… Comme l’observe Benoît Arnaud, le directeur de l’Edhec Management Institute, « la grosse structure très hiérarchisée, née de l’incorporation de nombreux officiers américains à la fin de la Seconde Guerre Mondiale, ne fonctionne plus. On se rend compte que la multiplication des procédures et des contrôles déresponsabilise et tue l’innovation ». Autant d’écueils que l’on peut éviter en mettant en place des structures décentralisées, qui présentent de nombreux avantages tant organisationnels qu’économiques et humains.
Les vertus de la subsidiarité : réactivité, adaptabilité et créativité favorisées
Certaines entreprises ont fait de la décentralisation leur modèle organisationnel et managérial. Pour elles, l’un des premiers avantages de ce mode de fonctionnement est qu’il permet de s’adapter au terrain et à ses particularités. C’est ce qu’explique William Weldon, le CEO de Johnson & Johnson, entreprise pharmaceutique mondiale dont l’organisation s’appuie résolument sur le principe de décentralisation (avec une famille de 250 sociétés dans 57 pays). Il cite notamment l’exemple du Japon pour montrer comment la structure de son groupe lui permet de s’adapter aux spécificités locales et donc d’être plus efficient sur le terrain. Une réalité qui se vérifie aussi au niveau national, comme le prouve le fonctionnement de Cofely Ineo, entreprise française du génie électrique, des systèmes d’information et de communication et des services associés.
Avec 15 000 collaborateurs, et 300 implantations en France, Cofely Ineo parvient grâce à son organisation décentralisée à « renforcer sa proximité, sa réactivité auprès de ses clients ». Cette réactivité et cette proximité lui permettent de se positionner sur des projets complexes notamment auprès des collectivités locales (partenariats public-privé sur des marchés d’éclairage public et d’économie d’énergie, réalisation du tramway de Dijon…). Guy Lacroix, le PDG de Cofely Ineo, déclare ainsi : « En cohérence avec notre organisation, nous avons développé des principes d’action et de décision qui correspondent à un modèle de management permettant de prendre des décisions au plus près du terrain, au plus près du client ». Les succès et la bonne santé de l’entreprise lui permettent d’affirmer : « notre modèle entrepreneurial […] demeure notre force essentielle, en nous donnant beaucoup de solidité et beaucoup de souplesse ». La décentralisation permet donc de s’adapter aux marchés locaux et d’agir rapidement, et avec pertinence, au niveau où il le faut. Mais cette délégation de responsabilité permet aussi de favoriser les innovations.
C’est un autre argument qui est mis en avant par William Weldom de Johnson & Johnson lorsqu’il explique les bienfaits de son organisation : « it allows different people with different skills, different thoughts, to bring together different products and technologies to satisfy the unmet needs of patients or customers ». Une vertu du modèle qui n’a pas échappé non plus à Cofely Ineo. Guy Lacroix déclare ainsi que la force de leur modèle entrepreneurial, et sa logique collaborative, permettent de développer « la force de synergie de nos entités de proximité et de spécialités, dans un véritable engagement de co-innovation, de capitalisation sur le partage de nos savoir-faire et d’efficacité de notre potentiel de réalisation ».
Pas de décentralisation sans confiance et autonomie
La structure décentralisée présente donc des avantages indéniables tant en terme d’organisation que d’efficacité, mais elle ne peut fonctionner sans qu’au niveau managérial, soient mis en place les conditions de son succès : l’autonomie et la confiance.
Jean-René Fourtou avait déclaré en 1989 : « la mise en œuvre du principe de subsidiarité conduit donc à un principe capital : l’autonomie, celle-ci est probablement l’élément fondamental de la nouvelle structure des entreprises de demain ». Car il ne peut y avoir décentralisation réelle sans autonomie des différents centres de décision. C’est ce que l’on nomme « co-responsabilité » chez Cofely Ineo. Pour Guy Lacroix, « notre modèle confirme sa force, car il développe la responsabilité à tous les niveaux de notre entreprise. Mais ce modèle ne fonctionnerait pas s’il n’était pas piloté en cohérence par un véritable management de co-responsabilité ». C’est pourquoi « la responsabilité individuelle et collective est ainsi développée à tous les niveaux de l’entreprise ».
Et ce partage de responsabilité ne pourrait lui-même pas exister sans confiance et donc respect, valeurs indispensables pour que la délégation soit sincère et efficace. Finalement, c’est un socle de valeurs humaines qui permettra aux vertus du modèle de s’exprimer pleinement. C’est là un critère qui n’a pas été négligé chez Cofely Ineo : « nos stratégies sont ambitieuses, mais elles sont fondées sur des valeurs humaines, tant dans la qualité des relations que nous partageons avec nos clients, que dans la confiance que nous partageons au sein de l’entreprise ».
Concilier efficacité économique et respect de l’humain
L’application du principe de subsidiarité en entreprise est donc une opportunité, tant du point de vue de l’efficacité que du point de vue humain, car il oblige, pour être fonctionnel, à faire confiance et à laisser les collaborateurs exercer leur autonomie et leurs responsabilités. Un exemple de cercle vertueux susceptible d’inspirer bien des organisations.
Cité dans cet article :
Benoît Arnaud
confiance
Guy Lacroix
Henri Duchemin
Ineo
Jean-René Fourtou
Johnson & Johnson
management
RH
William Weldon
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