Organisation et ressources humaines
Organisation et ressources humaines
Le management par les valeurs ne constitue pas seulement une nouvelle méthode de gestion. Il s’agit d’une approche qui a métamorphosé aussi bien le monde de l’entreprise que les méthodes de production. La prise en compte des valeurs de l’entreprise ne se réfère pas seulement à la responsabilité sociale de celle-ci mais s’inscrit, d’une certaine manière, dans le développement durable, considéré désormais comme un modèle économique de référence.
Le management par les valeurs remonte aux années 1930, lorsque le manager Chester Barnard, au sein de la Bell Telephone Company, a conféré une personnalité propre à l’entreprise. Dans cette approche, les employés et les dirigeants sont perçus comme dépositaires de ses valeurs. Voyons ce qui caractérise le lien entre l’adhésion (aussi bien par les dirigeants que leurs collaborateurs) aux valeurs fortes d'une entreprise et sa performance.
Fondements du système de valeurs d’entreprise
Aujourd’hui, un grand nombre d’entreprises revendiquent des valeurs humaines prononcées. Elles incluent le respect de la personne, la considération, l’engagement et la cohésion. Ces valeurs humaines prescrivent des normes comportementales suggérant la responsabilisation face aux dysfonctionnements et aux échecs, l'encouragement de l’expression individuelle et l’échange entre les employés et la direction, l’équité, la transparence dans les processus décisionnels, et le respect des différences. Le consultant français Eric Delavallée, spécialisé en organisation et management, explique que « dans le management par les valeurs, est performant non pas celui dont les résultats sont à la hauteur des objectifs fixés comme dans le management par les objectifs, mais celui dont les comportements sont conformes aux valeurs ». Il n'empêche, les études montrent que généralement les entreprises qui sont gérées à l'aune d'un système de valeurs institutionnalisées enregistrent une meilleure performance globale. Le rôle des dirigeants dans la promotion de ces valeurs, par ailleurs, n'a rien d'abstrait: il est, au contraire, souvent primordial. Illustrons ces propos par quelques champs d'application significatifs.
L'excellence et la qualité
Le célèbre fabricant d'appareils photographiques et d'optiques, Leica (un chiffre d’affaires de 150 millions d’euros et plus de 1000 employés) incarne la qualité légendaire de l’industrie allemande. Les produits Leica sont plébiscités par des générations d'aficionados de la photographie dans le monde entier. Pour cause: leur qualité de production exceptionnelle réside essentiellement dans les valeurs fondatrices de l’entreprise résidant dans la recherche permanente de la performance. Les ingénieurs de Leica sont sans cesse défiés par des utilisateurs aux exigences de plus en plus élevées, et c'est là que réside précisément le critère distinctif de l'entreprise: "Leica accorde la priorité aux besoins des utilisateurs. L'innovation n'est pas un but en soi, mais toujours le fruit de l'intense dialogue que nous entretenons avec les utilisateurs de nos produits ", indique la marque sur son site. La culture d'entreprise est également empreinte de pragmatisme: "les ingénieurs de Leica recherchent toujours, à force d'énergie et d'esprit d'innovation, une solution optique simple et claire", puisque "techniquement, tout est possible, mais ce sont souvent les choses apparemment les plus simples qui sont les plus difficiles". C'est aussi pour cette raison que, dès sa fondation, l’entreprise a mis en avant les principes simples de production : l'exigence de fiabilité est assurée par des investissements massifs dans le capital humain, seul garant de la politique de qualité de la marque. En effet celle-ci est le fruit d’une application sans concession des normes de qualité les plus absolues. Grâce à la compétence de ses ouvriers et ingénieurs, Leica a mis en place un système productif fondé sur un perfectionnement technique permanent. Le système de valeurs d’entreprise fondées sur la quête permanente de la qualité est déjà ancien, puisqu'il remonte à l’ingénieur allemand Oskar Barnack qui, en 1925, a inventé l’appareil photo « Leica (Leitz Camera)» qui a révolutionné la photographie d’art et de reportage. Les valeurs de Barnack ont façonné la culture de l’entreprise et ont été soigneusement préservées par les nouvelles générations de dirigeants et d’ouvriers. C'est ainsi que Leica a réussi à résister à la pression des géants du secteur Canon, Nikon ou Sony.
La confiance et l'autonomie
Le cas du groupe français Inéo GDF-Suez illustre l’importance des valeurs humaines d’entreprise dans la recherche de la performance. Depuis 10 ans, Ineo GDF-Suez s’est spécialisé dans les métiers du génie électrique et des systèmes d’information et de communication. Des activités aussi diversifiées, ventilées entre 220 centres de profit, ont incité la direction du groupe, en la personne de Guy Lacroix (PDG d'Ineo), à institutionnaliser le système de valeurs d'entreprise. Expliquant la genèse de la création d'Ineo, Guy Lacroix explique: "Notre système de valeurs est intimement lié à notre histoire, puisqu'il est le fruit d'une construction logique de notre identité. Il a fallu, dès la création d'Ineo, garantir la cohésion d'un vaste ensemble, le rendre homogène et efficace. Il nous fallait donc répondre à la question suivante: "comment caractériser l'unicité d'Ineo?" Nous avons trouvé une réponse assez évidente dans le partage de valeurs communes, qui soulignent la dimension humaine de l'entreprise et une certaine philosophie de l'innovation, qui incarne aussi notre principal atout concurrentiel". Et partant très justement du principe que l'initiative et la proximité du terrain sont des gages de réactivité et de pertinence, Ineo GDF-Suez a donc encouragé l'autonomie décisionnelle de ses salariés, également levier de leur motivation: "Nos valeurs constituent le socle catalyseur de leur engagement, parce que plus que tout, nous les incitons à oser", conclut Guy Lacroix. Les collaborateurs d’Ineo se comportent en fait en tant qu’entrepreneurs dans l'âme, en développant leur capacité d’ouverture et des synergies fructueuses dans la mise en œuvre des projets.
La "participation active"
Au même titre que Guy Lacroix estime que "les hommes ont besoin de mettre un sens sur leur action pour se sentir engagés", l'entreprise française Plastexel arbore fièrement son positionnement éthique: "chaque individu a besoin de donner un sens à sa vie qu’elle soit personnelle ou professionnelle. Ce qui donne du sens, c’est ce en quoi l’on croit". Une certaine philosophie de l'épanouissement personnel qu'elle justifie par le fait que "les entreprises les plus performantes créent des environnements dans lesquelles l’ensemble des collaborateurs peut s’épanouir, développer la satisfaction du travail bien fait et participer activement à la vie de la société." Essai transformé pour cette jeune société lyonnaise, qui a connu un développement constant au cours de ces dix dernières années grâce à une quête permanente de l'excellence.
Preuve que les corporate values ne sont pas la chasse gardée des grands groupes: spécialisée dans la réalisation de pièces techniques usinées et chaudronnées en matières plastiques, la gouvernance de cette PME est marquée par le partage du projet d'entreprise. Le dirigeant de Plastexel, Philippe Solard, affirme sa volonté de « manager à travers les valeurs », qui constituent « une nécessité face à l’adaptation permanente et représentent les fondations pour tout système de management par la performance ». Parmi les valeurs de Plastexel figurent pêle-mêle la rapidité, la réactivité, le partenariat, la solidarité, la responsabilité, l’engagement et le conseil.
Les valeurs et la performance
La principale difficulté pour une entreprise consiste à rendre opérationnel un système de valeurs observé par les collaborateurs au quotidien; ce sans quoi les corporate values en resteraient à l'état d'une compilation de platitudes et de slogans. Mais ces valeurs permettent en premier lieu de responsabiliser et de déléguer la prise de décision, de mobiliser et de s'écouter, mais aussi de maîtriser le temps, de partager en interne le fruit de l'expérience, et de développer la créativité. Des valeurs qui, en dehors de nos frontières, peuvent revêtir un sens différent. C'est ce qu'indique le site Valeurs corporate, qui nous montre que le monde du travail américain arbore le professionnalisme comme valeur centrale, et qu'à l'inverse de l'Europe, "les Etats-Unis ne semblent pas avoir été touchés par la pénétration des valeurs de la société civile". La France, quant à elle, serait caractérisée par un poids plus important des valeurs "relationnelles" et des valeurs dites "de conduite". Il est donc inutile d'espérer calquer un quelconque manuel de management à son entreprise. Instaurer un système de valeurs gage de performance revient d'abord à comprendre comment l'homme s'insère dans l'environnement qu'on lui construit.
Fondements du système de valeurs d’entreprise
Aujourd’hui, un grand nombre d’entreprises revendiquent des valeurs humaines prononcées. Elles incluent le respect de la personne, la considération, l’engagement et la cohésion. Ces valeurs humaines prescrivent des normes comportementales suggérant la responsabilisation face aux dysfonctionnements et aux échecs, l'encouragement de l’expression individuelle et l’échange entre les employés et la direction, l’équité, la transparence dans les processus décisionnels, et le respect des différences. Le consultant français Eric Delavallée, spécialisé en organisation et management, explique que « dans le management par les valeurs, est performant non pas celui dont les résultats sont à la hauteur des objectifs fixés comme dans le management par les objectifs, mais celui dont les comportements sont conformes aux valeurs ». Il n'empêche, les études montrent que généralement les entreprises qui sont gérées à l'aune d'un système de valeurs institutionnalisées enregistrent une meilleure performance globale. Le rôle des dirigeants dans la promotion de ces valeurs, par ailleurs, n'a rien d'abstrait: il est, au contraire, souvent primordial. Illustrons ces propos par quelques champs d'application significatifs.
L'excellence et la qualité
Le célèbre fabricant d'appareils photographiques et d'optiques, Leica (un chiffre d’affaires de 150 millions d’euros et plus de 1000 employés) incarne la qualité légendaire de l’industrie allemande. Les produits Leica sont plébiscités par des générations d'aficionados de la photographie dans le monde entier. Pour cause: leur qualité de production exceptionnelle réside essentiellement dans les valeurs fondatrices de l’entreprise résidant dans la recherche permanente de la performance. Les ingénieurs de Leica sont sans cesse défiés par des utilisateurs aux exigences de plus en plus élevées, et c'est là que réside précisément le critère distinctif de l'entreprise: "Leica accorde la priorité aux besoins des utilisateurs. L'innovation n'est pas un but en soi, mais toujours le fruit de l'intense dialogue que nous entretenons avec les utilisateurs de nos produits ", indique la marque sur son site. La culture d'entreprise est également empreinte de pragmatisme: "les ingénieurs de Leica recherchent toujours, à force d'énergie et d'esprit d'innovation, une solution optique simple et claire", puisque "techniquement, tout est possible, mais ce sont souvent les choses apparemment les plus simples qui sont les plus difficiles". C'est aussi pour cette raison que, dès sa fondation, l’entreprise a mis en avant les principes simples de production : l'exigence de fiabilité est assurée par des investissements massifs dans le capital humain, seul garant de la politique de qualité de la marque. En effet celle-ci est le fruit d’une application sans concession des normes de qualité les plus absolues. Grâce à la compétence de ses ouvriers et ingénieurs, Leica a mis en place un système productif fondé sur un perfectionnement technique permanent. Le système de valeurs d’entreprise fondées sur la quête permanente de la qualité est déjà ancien, puisqu'il remonte à l’ingénieur allemand Oskar Barnack qui, en 1925, a inventé l’appareil photo « Leica (Leitz Camera)» qui a révolutionné la photographie d’art et de reportage. Les valeurs de Barnack ont façonné la culture de l’entreprise et ont été soigneusement préservées par les nouvelles générations de dirigeants et d’ouvriers. C'est ainsi que Leica a réussi à résister à la pression des géants du secteur Canon, Nikon ou Sony.
La confiance et l'autonomie
Le cas du groupe français Inéo GDF-Suez illustre l’importance des valeurs humaines d’entreprise dans la recherche de la performance. Depuis 10 ans, Ineo GDF-Suez s’est spécialisé dans les métiers du génie électrique et des systèmes d’information et de communication. Des activités aussi diversifiées, ventilées entre 220 centres de profit, ont incité la direction du groupe, en la personne de Guy Lacroix (PDG d'Ineo), à institutionnaliser le système de valeurs d'entreprise. Expliquant la genèse de la création d'Ineo, Guy Lacroix explique: "Notre système de valeurs est intimement lié à notre histoire, puisqu'il est le fruit d'une construction logique de notre identité. Il a fallu, dès la création d'Ineo, garantir la cohésion d'un vaste ensemble, le rendre homogène et efficace. Il nous fallait donc répondre à la question suivante: "comment caractériser l'unicité d'Ineo?" Nous avons trouvé une réponse assez évidente dans le partage de valeurs communes, qui soulignent la dimension humaine de l'entreprise et une certaine philosophie de l'innovation, qui incarne aussi notre principal atout concurrentiel". Et partant très justement du principe que l'initiative et la proximité du terrain sont des gages de réactivité et de pertinence, Ineo GDF-Suez a donc encouragé l'autonomie décisionnelle de ses salariés, également levier de leur motivation: "Nos valeurs constituent le socle catalyseur de leur engagement, parce que plus que tout, nous les incitons à oser", conclut Guy Lacroix. Les collaborateurs d’Ineo se comportent en fait en tant qu’entrepreneurs dans l'âme, en développant leur capacité d’ouverture et des synergies fructueuses dans la mise en œuvre des projets.
La "participation active"
Au même titre que Guy Lacroix estime que "les hommes ont besoin de mettre un sens sur leur action pour se sentir engagés", l'entreprise française Plastexel arbore fièrement son positionnement éthique: "chaque individu a besoin de donner un sens à sa vie qu’elle soit personnelle ou professionnelle. Ce qui donne du sens, c’est ce en quoi l’on croit". Une certaine philosophie de l'épanouissement personnel qu'elle justifie par le fait que "les entreprises les plus performantes créent des environnements dans lesquelles l’ensemble des collaborateurs peut s’épanouir, développer la satisfaction du travail bien fait et participer activement à la vie de la société." Essai transformé pour cette jeune société lyonnaise, qui a connu un développement constant au cours de ces dix dernières années grâce à une quête permanente de l'excellence.
Preuve que les corporate values ne sont pas la chasse gardée des grands groupes: spécialisée dans la réalisation de pièces techniques usinées et chaudronnées en matières plastiques, la gouvernance de cette PME est marquée par le partage du projet d'entreprise. Le dirigeant de Plastexel, Philippe Solard, affirme sa volonté de « manager à travers les valeurs », qui constituent « une nécessité face à l’adaptation permanente et représentent les fondations pour tout système de management par la performance ». Parmi les valeurs de Plastexel figurent pêle-mêle la rapidité, la réactivité, le partenariat, la solidarité, la responsabilité, l’engagement et le conseil.
Les valeurs et la performance
La principale difficulté pour une entreprise consiste à rendre opérationnel un système de valeurs observé par les collaborateurs au quotidien; ce sans quoi les corporate values en resteraient à l'état d'une compilation de platitudes et de slogans. Mais ces valeurs permettent en premier lieu de responsabiliser et de déléguer la prise de décision, de mobiliser et de s'écouter, mais aussi de maîtriser le temps, de partager en interne le fruit de l'expérience, et de développer la créativité. Des valeurs qui, en dehors de nos frontières, peuvent revêtir un sens différent. C'est ce qu'indique le site Valeurs corporate, qui nous montre que le monde du travail américain arbore le professionnalisme comme valeur centrale, et qu'à l'inverse de l'Europe, "les Etats-Unis ne semblent pas avoir été touchés par la pénétration des valeurs de la société civile". La France, quant à elle, serait caractérisée par un poids plus important des valeurs "relationnelles" et des valeurs dites "de conduite". Il est donc inutile d'espérer calquer un quelconque manuel de management à son entreprise. Instaurer un système de valeurs gage de performance revient d'abord à comprendre comment l'homme s'insère dans l'environnement qu'on lui construit.
Cité dans cet article :
Eric Delavallée
Guy Lacroix
Ineo GDF-Suez
Leica
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