Organisation et ressources humaines
Des machines et des hommes
Les décisions liées à l’innovation sont toujours délicates à prendre. Souvent elles sont perçues comme un grand bond en avant avec un saut dans l’inconnu. Cette prise de risque peut être maîtrisée grâce à des pratiques et supports de rupture qui guident vers des décisions sereines, comme l’effectuation et les clusters Lean’ovation qui ont retenu notre attention
Cap sur l’innovation
Mettre le cap sur l’innovation reste un atout stratégique pour toutes les entreprises. Savoir ce qui est innovant n’est pas inné et décider d’un changement de cap vers des offres innovantes reste très difficile tant le présent est souvent confortable.
Pourquoi aller chercher un autre terrain quand l’herbe y est encore verte, même si elle aurait tendance à jaunir en période de crise ? Il ne s’agit pas de prévoyance, mais de réalisme. Sans action efficace, d’autres trouveront les terrains plus fertiles et propices aux opportunités.
Alors, une prise de conscience, un électrochoc, est souvent nécessaire avant qu’il ne soit trop tard. En plus de ce remue-méninge pour le dirigeant, l’effort doit être partagé dans toute l’entreprise pour être efficace. « Redonner du sens au travail, et faire évoluer son offre dans un contexte sociétal » permet selon Frédéric Adolph, fondateur de Lean’ovation (spécialiste de l’alliance de la performance et de l’innovation) de « conforter son action performante de l’innovation qui allie opérationnels et managers ». C’est donc l’affaire de tous dans l’entreprise. Changer ou rectifier son cap s’effectue par l’innovation et de manière continue.
Guide décisionnel de l’innovation
Et avant le « comment », il y a le « quoi ». Que mettre en valeur dans l’entreprise ? Comme la démarche concerne tout le monde, le processus de scan, de valorisation et de décision s’avère participatif.
La théorie de l’effectuation, récemment initiée aux Etats-Unis part des fondements, des racines de l’entreprise pour construire son innovation. C’est une maieutique qui permet de transformer une idée lumineuse en une innovation complètement intégrée socialement. On est vraiment dans l’anti-causal : la gestation de l’innovation met en évidence les produits et les marchés qui en sont les résultats, et surtout pas l’inverse : i.e. partir d’un produit fini pour le concevoir. Et cet accouchement effectual a été mis en pratique par Séverine Herlin, génitrice de Vianoveo (éditeur de logiciel), qui a déjà aidé à accoucher plus de deux cent projets innovants en guidant les entreprises dans la « valorisation de [leur] ADN afin de construire une offre et d’accéder aux marchés immédiats ». Le principe est participatif et oblige un groupe de travail volontairement hétérogène dans l’entreprise à appliquer la démarche, où un fil conducteur est trouvé puis accompagné pour donner corps à l’innovation.
Ce fut le cas lors de grands rendez-vous comme aux EIT ICT labs network de Berlin en où étaient présents de grands noms de l’innovation comme Philips, Deutsche Telecom, SAP, et aussi aux EBN (European Business Network) de Rovereto en Italie à propos des normes communes des centres d’incubations.
L’effectuation met en pratique ce que des modèles nombreux ne font pas. Ces modélisations restent performantes dans la formalisation d’un rêve, comme par exemple le Business Model Canvas (BMC) d’Alexander Osterwalder.
Décisions partenariales
Dans le domaine du pragmatique, le « cluster Lean’ovation » va encore plus loin. Créé grâce à de nombreux cas pratiques, il vise à étendre à d’autres interlocuteurs la démarche d’innovation sur un même domaine. Cela permet de minimiser les risques avec des partenaires, qui pouvaient être auparavant des concurrents, et pour lesquels l’activité conjuguée créé davantage de valeur innovante que seul chacun de son côté.
C’est ce qui a permis à une ETI de mécanique de précision savoyarde de se transformer durablement avec une gamme de produits innovants autour du cache plastique vissable pour électroménager et meubles en kit, en valorisant une activité qui générait des pertes : la visserie.
Mettre le cap sur l’innovation reste un atout stratégique pour toutes les entreprises. Savoir ce qui est innovant n’est pas inné et décider d’un changement de cap vers des offres innovantes reste très difficile tant le présent est souvent confortable.
Pourquoi aller chercher un autre terrain quand l’herbe y est encore verte, même si elle aurait tendance à jaunir en période de crise ? Il ne s’agit pas de prévoyance, mais de réalisme. Sans action efficace, d’autres trouveront les terrains plus fertiles et propices aux opportunités.
Alors, une prise de conscience, un électrochoc, est souvent nécessaire avant qu’il ne soit trop tard. En plus de ce remue-méninge pour le dirigeant, l’effort doit être partagé dans toute l’entreprise pour être efficace. « Redonner du sens au travail, et faire évoluer son offre dans un contexte sociétal » permet selon Frédéric Adolph, fondateur de Lean’ovation (spécialiste de l’alliance de la performance et de l’innovation) de « conforter son action performante de l’innovation qui allie opérationnels et managers ». C’est donc l’affaire de tous dans l’entreprise. Changer ou rectifier son cap s’effectue par l’innovation et de manière continue.
Guide décisionnel de l’innovation
Et avant le « comment », il y a le « quoi ». Que mettre en valeur dans l’entreprise ? Comme la démarche concerne tout le monde, le processus de scan, de valorisation et de décision s’avère participatif.
La théorie de l’effectuation, récemment initiée aux Etats-Unis part des fondements, des racines de l’entreprise pour construire son innovation. C’est une maieutique qui permet de transformer une idée lumineuse en une innovation complètement intégrée socialement. On est vraiment dans l’anti-causal : la gestation de l’innovation met en évidence les produits et les marchés qui en sont les résultats, et surtout pas l’inverse : i.e. partir d’un produit fini pour le concevoir. Et cet accouchement effectual a été mis en pratique par Séverine Herlin, génitrice de Vianoveo (éditeur de logiciel), qui a déjà aidé à accoucher plus de deux cent projets innovants en guidant les entreprises dans la « valorisation de [leur] ADN afin de construire une offre et d’accéder aux marchés immédiats ». Le principe est participatif et oblige un groupe de travail volontairement hétérogène dans l’entreprise à appliquer la démarche, où un fil conducteur est trouvé puis accompagné pour donner corps à l’innovation.
Ce fut le cas lors de grands rendez-vous comme aux EIT ICT labs network de Berlin en où étaient présents de grands noms de l’innovation comme Philips, Deutsche Telecom, SAP, et aussi aux EBN (European Business Network) de Rovereto en Italie à propos des normes communes des centres d’incubations.
L’effectuation met en pratique ce que des modèles nombreux ne font pas. Ces modélisations restent performantes dans la formalisation d’un rêve, comme par exemple le Business Model Canvas (BMC) d’Alexander Osterwalder.
Décisions partenariales
Dans le domaine du pragmatique, le « cluster Lean’ovation » va encore plus loin. Créé grâce à de nombreux cas pratiques, il vise à étendre à d’autres interlocuteurs la démarche d’innovation sur un même domaine. Cela permet de minimiser les risques avec des partenaires, qui pouvaient être auparavant des concurrents, et pour lesquels l’activité conjuguée créé davantage de valeur innovante que seul chacun de son côté.
C’est ce qui a permis à une ETI de mécanique de précision savoyarde de se transformer durablement avec une gamme de produits innovants autour du cache plastique vissable pour électroménager et meubles en kit, en valorisant une activité qui générait des pertes : la visserie.
Dernières notes
